Die Definition des richtigen Partners muss besonders in Zeiten des Wandels Sache des Vorstands sein, cheap sonst passieren ganz wundersame und schmerzhafte Dinge, look die das gesamte Unternehmen betreffen.
Man muss nur genau – und vor allem woanders – hinsehen! In vielen Fällen entpuppte sich die Vorstellung, sickness der Vorstand definiere die Channel-Strategie, als Irrglaube. Bei einer ganz speziellen, trotz alledem weit verbreiteten Konstellation von Faktoren definieren nämlich die Partner Manager de facto die Channel-Strategie, ja fast die ganze Unternehmensstrategie. Und wahrscheinlich nicht zum Besten. An einem Beispiel entlarve ich die Faktoren, erläutere die Zusammenhänge, warne vor den schädlichen Wirkungen und biete ein paar einfache aber radikale Lösungsvorschläge.
Der Vertrieb hat seine eigene Dynamik
Eigentlich kann man sie ja gar nicht verurteilen, die COOs, die Vertriebsleiter, die Partner Manager, die Fünfe gerade sein lassen: Im Zweifelsfall wird fast jeder Partner autorisiert, Hauptsache er bringt ein Projekt mit. So tickt eben der Vertrieb und das ist seine Aufgabe: Umsatz machen! Anstatt Partner danach zu bewerten, ob sie taktisch und strategisch zum Unternehmen passen, ist das mitgebrachte Projekt, der kurzfristige Umsatz ausschlaggebendes Kriterium. Mit derselben kühlen Logik baut sich mit der Zeit ein Partnerportfolio auf, dass eher von Opportunismus ist als von strategischer Ausrichtung geprägt ist. Wie Sie gleich sehen werden, wird sich das später bitter rächen!
Und dann passiert es: Der Markt wandelt sich!
Jahrelang geht es gut mit dem Wachstum im Channel. Laufend melden sich Partner, die autorisiert werden wollen. Ein sehr befriedigender Zustand. Das Unternehmen (und einige seiner Vertreter) kann vor Kraft kaum laufen!! Doch dann passiert es: Der Markt verändert sich disruptiv. Am besten kann man das am Wandel im BI-Markt demonstrieren:
- anstatt Reporting sind jetzt auf einmal Predictive oder Advanced Analytics gefragt,
- anstatt nur interne Daten werden immer mehr Social Data mit einbezogen,
- anstatt IT-Abteilung entscheiden jetzt die Fachabteilungen,
- anstatt IT-/Integrationsknowhow ist jetzt Fachabteilungswissen entscheidend,
- anstatt von on-premise-Lösungen spricht die Welt von Cloud-Lösungen.
Das erste Problem: Das über Jahre gewachsene Partnerportfolio passt nicht mehr zum Markt. Denn es besteht zum allergrößten Teil aus kleineren Systemhäusern, die sich prächtig auf die Integration der Lösungen des Herstellers in eine bestehende IT-/Datenlandschaft verstehen, aber nicht mit der Marketing-Abteilung eines Markenartiklers über den Einsatz von Predictive Analytics-Methoden zur Umsetzung moderner Marketing-Strategien fachsimpeln können. End of Game!
Das zweite Problem: Die Anpassung der Partner an die veränderten Marktbedingungen dauert sicherlich lange, wenn überhaupt möglich.
Vorstand oder Straße
Unbemerkt, mit Duldung oder sogar Förderung durch die Führungsetagen haben die Partner Manager de facto die Oberhoheit über wesentliche Teilstrategien des Unternehmens übernommen:
- Produktstrategie: Was nützen die besten Produkte, perfekt auf die (neue) Zielgruppe und deren Bedürfnisse zugeschnitten, technologisch State of the Art, wenn die Partner sie nicht vermarkten können.
- Go-to-Market-Strategie: Wenn kein ausreichend leistungsfähiger Channel zur Verfügung steht und eine entscheidende Lücke in der Vermarktung offen bleibt, nämlich die (neue) Fachkompetenz, dann kann der Hersteller diese Lücke natürlich durch eigene Berater füllen, die de facto den Vertrieb und die fachliche Implementierung der Lösungen beim Endkunden übernehmen. Ergebnis: Direktvertrieb mit technischen Implementierungspartnern.
- Channel-Strategie: Alternativ könnte ein echtes Channel EcoSystem – die perfekt gesteuerte Kombination und Zusammenarbeit von IT-Spezialisten, etablierten Fachspezialisten und Prozessberatern verschiedener Unternehmen – die Lösung bringen. Aber warum sollte auf einmal der Aufbau und die Steuerung eines derartig komplexen Gebildes gelingen?
Ein kleiner, aber gemeiner Übeltäter: Das Partnerprofil
Der Übeltäter ist das Partnerprofil bzw. der Umgang mit ihm. Im Partnerprofil werden die Merkmale definiert, die ein Partner aufweisen muss (KO-Kriterien) und sollte (Wunschkriterien), damit er autorisiert werden kann. Nun haben sich in der Praxis viele Ansätze etabliert, wie das Profil ermittelt wird. Aber nur ein Ansatz ist richtig.
Das richtige Partnerprofil
- trennt scharf zwischen KÖNNEN und WOLLEN eines Partners,
- ist objektiv, das heißt, die Kriterien sind vollständig, operational, messbar, kontrollierbar, vergleichbar.
Die vier Faktoren, die einzeln oder in Kombination zur oben beschriebenen Situation führen, sind folglich:
- Es gibt kein verbindliches, objektives Profil des richtigen Partners.
- Das Partnerprofil ist schlichtweg falsch.
- Es herrscht die Kultur des Opportunismus, des kurzfristigen Wachstums.
- Die fundamentale Bedeutung des Partnerprofils wird auf allen Ebenen des Unternehmens unterschätzt.
Die Lösung: einfach aber radikal
Die Lösung bzw. Vermeidung des Problems ist so einfach wie radikal: Der Vorstand muss das Partnerprofil zu seiner Angelegenheit machen. Konkret bedeutet das:
- Definition, Pflege, Durchsetzung, Kontrolle und Anpassung obliegen ihm.
- Sensibilisierung des gesamten Unternehmens für die Bedeutung des Partnerprofils ist eine seiner ständigen Aufgaben.
- In Zeiten des disruptiven Wandels besonders wichtig: die explizite Berücksichtigung der Anpassungsfähigkeit der Partner an den Wandel im Profil selber, untermauert durch die Entscheidung des Vorstands, wohin die Reise denn gehen wird.
Ich hoffe, ich konnte Ihnen eine andere Perspektive auf Ihren Channel eröffnen und Sie dazu inspirieren, zukünftig mit der einen oder anderen Gewohnheit zu brechen.
Wenn Sie wissen wollen, wer in Ihrem Unternehmen die Strategie festgelegt hat, bin ich Ihnen gerne behilflich, das herauszufinden. Ein paar kleine Tests reichen aus. Natürlich bin ich Ihnen auch bei der Lösung/Vermeidung dieses Problems behilflich, bspw. indem ich meine Erfahrungen und Erkenntnisse zum Wandel mit Ihnen teile.
Bleiben Sie mir treu und empfehlen Sie mich ungehemmt weiter!
Ihr Michael Nowarra
PS: Was wird wohl die Repositionierung von BOX als echter ECM-Anbieter anrichten?
Noch ein paar Links zum Thema:
https://alliance-bliss.com/nur-4-schritte-zu-mehr-eigendynamik-und-vertriebsmomentum-im-channel/
https://alliance-bliss.com/pain/partner-profile/
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