Disruptiver Wandel bringt die Neubewertung der Partner auf die Agenda der Hersteller! Aber nicht nur die Partner alleine sollten auf den Prüfsstand, seek sondern vor allem die angewendeten Verfahren.
„Angesichts des Wandels müssen wir unsere Partner wohl neu bewerten!“ So oder so ähnlich formulierten es die allermeisten meiner Interviewpartner, pharm mit denen ich im Rahmen der Recherche „Partner Enablement in Zeiten des Wandels“ sprach. Sowohl Entscheider von mittelständischen ISVs als auch Vertreter weltbekannter Software-Konzerne waren sich darin einig, dass der Wandel disruptiv ist und das daher zu handeln sei – und zwar nicht nur kosmetisch!
Die Bedeutung der Partnerbewertung kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden! Berührt sie doch die existenziellen Aspekte des Unternehmens:
- erzielbare Wachstumsraten und Umsatzsteigerung,
- Ausmaß und Umgang mit Umsatzschwankungen bzw. der Volatilität der Pipeline,
- Wirtschaftlichkeit einer Channel-Organisation und schließlich
- Zukunftssicherheit des Channels und damit des Unternehmens selber.
Die Geier kreisen schon!
Wohl gemerkt: Die eigentliche Gefahr für Ihr Unternehmen besteht NICHT darin, dass gleich eine kritische Menge an Partnern aus Ihrem Portfolio pleite geht. Das kann passieren, ist aber (noch!) eher unwahrscheinlich. Die viel größere und akute Gefahr besteht vielmehr darin, dass sich Partner – freiwillig oder gezwungener Maßen – „neu aufstellen“, die Geschäftstätigkeiten auf weniger/andere Hersteller konzentrieren und Ihr Unternehmen aus dem Fokus rutscht. Der Effekt ist derselbe wie eine Pleite: Umsatzausfall. Nur ist dieses Szenario viel konkreter und realistischer. Übrigens nicht nur heute. Das passiert immer und überall. Der disruptive Wandel wirkt hier wie ein Katalysator, der die Dinge intensiviert und beschleunigt.
Richtig oder besser überhaupt nicht!
Sicherlich führen Sie laufend oder in regelmäßigen Abständen eine Bewertung der einzelnen Partner bzw. des gesamten Partner Portfolio durch. Aber gerade weil es um existenzielle Fragen geht und althergebrachte Verfahren (wie bspw. die ABC-Analyse) in Zeiten des Wandels de facto keine angemessenen Antworten liefern können, ist es entscheidend, dass man diese Bewertung richtig macht oder besser bewusst unterlässt!
Zugegeben eine provokante These. Aber geben Sie mir ein paar Zeilen für die Erklärung.
Alle empirischen Erkenntnisse zum Thema Wandel, Anpassung, Überleben und Sense of Urgency haben gezeigt, dass die größte Bedrohung für ein Unternehmen in Zeiten des Wandels in ihrer Complacency (halbwegs gut übersetzt mit Selbstzufriedenheit oder Selbstgefälligkeit ) liegt und diese besonders bei erfolgreichen Unternehmen überproportional häufig auftritt. „Wir sind die Besten – und bleiben es!“. „Wir haben alles im Griff!“. „Der Wandel betrifft uns nicht!“. „Wenn Anpassung, dann nur zu unseren Bedingungen und zu einem Zeitpunkt, den wir bestimmen!“. Sie haben es erraten? Hochmut kommt vor dem Fall!
Und eine Partnerbewertung, die aufgrund unzureichender Methodik zu falschen Ergebnissen kommen muss, sorgt – vor allem bei erfolgreichen Herstellern – verstärkt für Complacency, und damit für ….
Keine Bewertung durchgeführt zu haben sorgt zumindest für genügend Unbehagen, schlechtes Gewissen und „Schlaflosigkeit“, die dann eines Tages in eine richtig durchgeführte Partnerbewertung mündet.
Wie sollte man also vorgehen?
Sechs Praxis-Tipps
Diese sechs Tipps haben sich über Jahre in der Praxis bestens bewährt, tragen zu einem Höchstmaß an Objektivität bei, sind pragmatisch, auf allen Ebenen der Channel-Organisation intuitiv durchführbar, überaus effizient, und vor allem: Sie erhalten zutreffende und nachvollziehbare Antworten auf die richtigen Fragen!
Tipp 1: Die richtige Frage stellen
Wer falsch fragt, bekommt selten die richtige Antwort! Es geht nicht um „guter Partner“, „schlechter Partner“, „engagierter Partner“ oder vergleichbare Bewertungen, sondern um zwei ganz konkrete Kriterien: „Potenzial“ und „Zukunftssicherheit“.
- „Potenzial“: Potenzial ist ein relativer Begriff. Er macht nur Sinn in Verbindung mit einer Referenzgröße, wie beispielsweise Umsatz, Projekte, Absatz, Kunden. Die korrekte Frage, die einer Bewertung zugrunde liegen sollte, lautet also: „Hat ein Partner das Potenzial für 1 Mio. € Umsatz oder 20 Kunden oder …?“ (die Zielgrößen sind natürlich individuell zu wählen, müssen nur quantifizierbar sein).
- „Zukunftssicherheit“: Hierbei haben sich allgemeine Kriterien, wie „Offenheit des Managements gegenüber Wandel“, „Grad an Sense of Urgency“ bzw. „Grad an Complacency“ durchaus bewährt. Auch wenn sie nicht quantifizierbar sind, geben sie doch den entscheidenden Hinweis, worauf zu achten ist. Konkretere Fragen lassen sich bspw. danach stellen, wie sich Partner in Marketing und Vertrieb auf die Customer Journey oder auf die Digitalisierung der Entscheidungsprozesse eingestellt haben, wie ihr Digitaler und Sozialer Footprint aussieht oder – wenn es um Cloud geht – wie tief ihr Verständnis des Cloud-Geschäftsmodells ist und wie weit sie unternehmerische Konsequenzen zu tragen bereit sind.
Tipp 2: Auf das Können kommt es an
Es kommt nicht darauf an, ob ein Partner (1 Mio. Umsatz mehr machen) will, sondern ob er es kann! Warum? Einen Partner, der de facto in der Lage ist, eine zusätzliche Millionen an Umsatz zu generieren, brauchen Sie „nur“ zu überzeugen. Einen Partner, der nur Begeisterung aufzuweisen hat, müssen Sie erst in die Lage versetzen, dieses Potenzial auszuschöpfen. Und das darf nicht Ihre Aufgabe sein!
Die konkrete Frage lautet also: Verfügt ein Partner über die notwendigen Voraussetzungen, um ein bestimmtes Potenzial ausschöpfen zu können.
Tipp 3: Die Nebenbedingungen sind entscheidend
Schon seit Napoleon wissen wir, dass jeder Soldat den Marschallstab in seinem Tornister trägt. Nur wie wahrscheinlich ist es, dass er es wird? Oder anders herum: Natürlich habe ich, Michael Nowarra, das Potenzial, der größte SAP-Partner in Deutschland zu werden – nur nicht in diesem Jahrhundert und nicht in dieser Galaxie!
Bei der Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Partners sind bestimmte Parameter zu beachten. Die wichtigsten sind:
- Investitionen: Wie hoch sind die zur Ausschöpfung des Potenzials notwendigen Investitionen und um welche handelt es sich konkret? Geringe Investitionen sind positiv zu bewerten
- Risiken: Welche Risiken sind mit dem Ausschöpfen des Potenzials für den Partner verbunden und wie risikobereut ist das Management? Gerade in Zeiten des Wandels und der damit einhergehenden Unsicherheit nimmt die Risikobereitschaft deutlich ab! Geringe Risiken sind also positiv zu bewerten.
Kurz gesagt muss das (neue) Business für den Partner „kommerziell attraktiv“ und „finanziell lukrativ“ sein – und dann wird er wahrscheinlich auch wollen.
Tipp 4: Das richtige Profil anlegen
Verwenden Sie unbedingt ein Profil, das alle relevanten Aspekte vollständig umfasst, das objektive, quantifizierbare und messbare Kriterien verwendet und definieren Sie exakte Ziel-, Minimum- oder Maximumwerte.
Wenn diese Kriterien erfüllt sind, KANN der Partner ein attraktives und lukratives Business machen.
Tipp 5: Systematische Partner Intelligence – auch wenn es schmerzt
Alle Bemühungen um eine systematische, objektive und aussagefähige Vorgehensweise sind umsonst, wenn die Bewertung nicht auf Fakten basiert, sondern auf Raterei oder Vergangenheitswissen. Konkret: Erheben Sie die entsprechenden Daten – neu! Denn auch Partnerunternehmen verändern sich mit der Zeit.
Welche Daten Sie benötigen zeigt Ihnen das Profil.
Tipp 6: Externe Unterstützung mit einbeziehen
„Natürlich!“ werden Sie sagen. „Was kann ein Berater schon anderes empfehlen, als einen Externen einzusetzen!“ Es gibt aber dennoch zwei gute Gründe, die dafür sprechen:
Erstens kann er eine Menge an Methoden- und Instrumentenwissen einbringen. Dieses Wissen geht nicht verloren und stellt eine wichtige Investition in die Channel-Organisation, die Wirtschaftlichkeit des Channel und in das Qualitäts- und Risikomanagement des Unternehmens dar.
Zweites gehört es quasi zum Wesen eines Assessment, das seinen Namen verdient, dass unabhängige Dritte daran beteiligt sind. Denn sollte der Geschäftsleitung, der Vorstand, der Aufsichtsrat oder die Inhaber im Falle des Falles, wenn es ernst wird mit den existenziellen Fragen des Unternehmens, einmal an Ihre Türe klopfen, um mit Ihnen über Risikomanagement und das Partner Portfolio zu sprechen, können Sie sagen: „Alles richtig gemacht!“
Für mehr Hintergrundinformationen, Beispiele, Checklisten oder den Masterplan der Partnerbewertung stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung!
Beste Grüße – und empfehlen Sie mich ungehemmt weiter!
Ihr Michael Nowarra